Ieri il Capital Markets Day del gruppo francese durante il quale è stata illustrata la nuova strategia per riconquistare il terreno perso e riportare l’azienda a crescere in un nuovo scenario del lusso. Anche con media ad alto impatto, AI e dati di prima parte
Riaccendere la desiderabilità dei brand attraverso strategie di marca rinnovate e solidi KPI per misurare i progressi. È uno dei pilastri della strategia ‘ReconKering’ presentata ieri da Kering a Firenze durante il Capital Markets Day con l’obiettivo di riportare il gruppo a una crescita a lungo termine. In un mercato del personal luxury goods calato dai 369 miliardi di euro nel 2023 ai 358 miliardi del 2025, Kering ha sofferto più dei concorrenti, con ricavi scesi da quasi 20 miliardi di euro a 14,67 miliardi e un reddito operativo ricorrente crollato a 1,63 miliardi.
Con l’arrivo del CEO Luca de Meo alla guida dell’azienda lo scorso settembre, è partito un piano di revisione completa del business che ha portato alla strategia ‘ReconKering’, che con un gioco di parole evoca sia la riconquista del terreno perso sia la riconfigurazione profonda del modello operativo.
Oltre al ‘vero lusso’, i cui fondamentali sono creatività, artigianalità, rilevanza culturale ed eccellenza del prodotto, la strategia punta a consolidare le capacità che serviranno al gruppo per dominare l’emergere del Next Luxury: nuove tecnologie, nuove aspettative dei clienti, nuovi mercati e nuove categorie. “Il True Luxury è la nostra missione, e il Next Luxury è il nostro orizzonte. Questo piano unisce i due elementi con l’agilità di uno sfidante, una rinnovata attenzione alla desiderabilità e un impegno più forte nell’esecuzione” ha detto de Meo.
L’architettura dei brand è stata riorganizzata intorno a quattro business strategici, ciascuno dotato di autonomia creativa: Kering Fashion & Leather Goods con Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, McQueen, Brioni; Kering Jewelry con Boucheron, Pomellato, DoDo, Qeelin; Kering Eyewear con un portafoglio di 15 brand; Kering Next con Ginori 1735 insieme alle aree Beauty (in partnership con L’Oréal, a cui il gruppo ha ceduto le sue attività a fine marzo), Longevity & Wellness, House of Wonders.
I KPI della desiderabilità. In collaborazione con una società di consulenza indipendente, è stato stabilito un brand equity framework con indicatori che permettono di valutare la desiderabilità e il potenziale di crescita futura del brand. Ogni Maison verrà misurata separatamente e a livello consolidato di gruppo, valutando la visibilità (con awareness spontanea e stimolata e peso del brand nelle conversazioni del pubblico), appeal (con la stima attribuita ai brand e il desiderio delle persone di possederlo e indossarlo) e forza dell’immagine (prestigio e qualità, iconicità, connessione emotiva, creatività e sostenibilità). Questo approccio, spiega la nota, consente a ogni Maison di monitorare lo slancio, confrontarsi con i pari e attivare leve mirate, garantendo la desiderabilità come motore chiave della crescita futura.
Quanto a media e pubblicità, nell’occasione è stata ribadita la libertà creativa delle Maison insieme all’obiettivo di ottenere un ROI più alto dagli investimenti media investendo su quelli ad alto impatto che creano desiderabilità vera. I dati di prima parte stanno aiutando nel raggiungere le audience di più alto valore, ad esempio per Gucci negli Stati Uniti l’uso dei dati di prima parte ha portato a un ROI incrementale del 30-50%. L’IA verrà usata per migliorare efficacia e ROI. Tra i punti del piano, è previsto anche un consolidamento dei fornitori.
L’approccio ‘meno ma meglio’ prevede la razionalizzazione del canale retail (-100 punti vendita dal 2024 a oggi), passando da una rete di negozi più diffusa a boutique e flagship strategici, e dell’inventario di prodotti con la riduzione strutturale con benefici per 1 miliardo di euro in 12 mesi, già avviata a settembre 2025 e con l’obiettivo di lungo periodo di operare con un rapporto stock pari a circa 2/3 dei livelli attuali.
La sfida del bilanciamento tra l’esclusività e i suoi prezzi alti e il bisogno di allargare la platea di consumatori con prodotti più accessibili è stata sviluppata in modo coerente con l’identità distinta di ogni brand.
In particolare questo vale per Gucci, che pesa sui ricavi del gruppo in modo attualmente sproporzionato con una quota del 40%: la strategia per la marca punta a “riaccendere la desiderabilità rifocalizzando il marchio attorno a ciò che lo rende inconfondibilmente Gucci, con una chiara direzione creativa, codici disciplinati e un patrimonio rivitalizzato con un vero impatto culturale”, dice la nota. Tre le tipologie di clienti a cui si rivolgerà, con un ‘top tier’ a cui è destinato il meglio del meglio dell’artigianalità del brand, a calare con un’offerta core appetibile a un pubblico più ampio e infine il ritorno in campo della clientela aspirazionale, con il rafforzamento dell’offerta entry ma non basic. La rilevanza verrà ricostruita attraverso strategie regionali più incisive e un modello di distribuzione snello.
Per Saint Laurent si agirà magnificando quel che già rende la Maison iconica, ampliando il daywear, l’offerta maschile, pelletteria di migliore qualità.
Per Bottega Veneta si tratta invece di scalare la sua visione di lusso “distintiva, radicata nella discrezione, nel riserbo e nella fiducia in se stessi”, facendone l’emblema del deep luxury del Gruppo, “grazie alla sua filosofia radicata nell’artigianalità senza tempo, nella durata, nella profondità culturale e nella creazione di valore a lungo termine”.
Balenciaga viene invece visto, grazie alla sua innovazione e rilevanza culturale, come il punto d’accesso per la prossima generazione di consumatori di lusso.
Parlando di occhiali, con Google il gruppo mira a “elevare l’occhialeria connessa in una vera esperienza di lusso”, mentre con la divisione Kering Next verranno esplorate le dimensioni casa e design, con Ginori 1735 come punto di riferimento, e le opportunità a lungo termine nel campo Longevity & Wellness. House of Wonders farà invece da incubatore, coltivando marchi emergenti ed esplorando nuovi territori del lusso, scalandoli attraverso la piattaforma del Gruppo.
