In un settore dove è tabù parlare di cali di fatturato o di gare perse, Dude Milano va in controtendenza. Il ceo Lorenzo Del Bianco ci racconta l’andamento dell’agenzia nel 2024
“Abbiamo perso 3 milioni di fatturato, ma è stato un ottimo anno?”. Sei davvero sicuro di non esserti sbagliato? Spiegaci meglio.
Sono serissimo. Quando ti ritrovi a fatturare 3 milioni e mezzo in meno dell’anno precedente e nonostante ciò a chiudere in attivo e soprattutto senza fare alcun taglio all’organico, l’anno non è stato buono, ma ottimo.
Poi nella dichiarazione c’è anche un pizzico di ironia, certo. Spesso tra di noi scherziamo sui titoli della stampa di settore in cui le agenzie dichiarano sempre crescite a tripla cifra e fatturati che si moltiplicano. Noi invece, un po’ pudicamente forse, non lo abbiamo mai fatto in oltre 10 anni. Allora un giorno ci siamo detti: il primo anno che andrà “male” faremo un comunicato per dire che abbiamo perso fatturato e i dati sono in picchiata. Volevamo essere i primi a farlo. Ed eccoci qua.
Non temete un contraccolpo negativo per voi dopo questo tipo di dichiarazione?
Crediamo non ci sia nulla di male nel prendere atto che un business viva di alti e bassi, momenti di slancio e momenti di contrazione. Non facciamo parte di un grande gruppo né tantomeno siamo quotati in borsa. Crediamo in un business sano e autofinanziato. Siamo un po’ vecchia scuola diciamo, orgogliosamente “indie”. Ci piace crescere ovviamente, ma dobbiamo essere pronti anche ad affrontare momenti più tempestosi. Un po’ come accade nella vita. L’importante è non farsi prendere dal panico e capire quali siano le azioni da fare per invertire la rotta.
A questo punto, visto che se ne può parlare liberamente, spiegaci il perché di questa perdita.
Giusto, è mio dovere farlo. Innanzitutto specifico che è una perdita prevalentemente di produzione. Dude Milano “vende” ai propri clienti essenzialmente due cose: consulenza strategico-creativa e produzione. La prima è rimasta stabile nel 2024. Mentre la produzione si è ridotta in tutti i suoi verticali.
Da una nostra prima analisi questo è dipeso in parte da fattori endogeni a Dude Milano, poiché alcuni nostri clienti hanno ridotto gli investimenti in produzione e abbiamo inoltre perso molte gare a fine 2023; in parte probabilmente da fattori esogeni come una generale contrazione di mercato e forse anche l’arrivo di nuove tecnologie produttive nel mondo video. Nel 2025 capiremo meglio se si tratti di un trend o di un caso isolato.
A proposito, anche di aver perso molte gare non lo ammette mai nessuno (ride).
Hai parlato di azioni per invertire la rotta. Quali sono state le vostre? E soprattutto, stanno dando risultati?
Dunque, partiamo dal fatto che per la natura stessa del nostro business e grazie al preziosissimo lavoro dei team finance e operations in collaborazione con le business unit, avevamo già una previsione di massima all’inizio del 2024 sul potenziale andamento dell’anno.
Come detto in precedenza, non ci siamo fatti prendere dal panico e abbiamo pianificato qualche piccolo taglio ai vari budget senza tuttavia azzerarne nessuno, abbiamo deciso precauzionalmente di non sostituire qualche persona che ha scelto di andare a lavorare altrove, ma soprattutto abbiamo deciso di far leva sulla qualità umana e professionale delle persone.
Abbiamo comunicato a tutti la situazione, chiedendo alle persone semplicemente di continuare a lavorare al loro meglio fidandosi di noi e della nostra gestione e i risultati sarebbero certamente arrivati. Trust the process, come dicono gli Americani.
Abbiamo trovato di fronte a noi un gruppo mai così maturo e responsabile, che ha dato tutto per invertire la rotta non lasciandosi scoraggiare da eventuali inciampi. È solo grazie all’incredibile gruppo di persone che lavorano qui se siamo riusciti in una missione che sembrava impossibile all’inizio dell’anno. E come ricompensa per il lavoro di tutti, ci troviamo all’inizio del 2025 in una situazione completamente capovolta a livello di prospettive.
Da quello che dici posso intuire che il 2025 sia iniziato bene.
Sono scaramantico, quindi non te lo dirò mai. Posso però dirti che abbiamo vinto molte gare tra la fine del 24 e l’inizio del 25 e che dopo un anno e mezzo di “tempesta” si respira nuovamente un’aria elettrizzante che non può che portare a sviluppi positivi. Un gruppo che ha dimostrato quella maturità e quel senso di responsabilità in un anno difficile, vive con un’energia tutta nuova l’inizio di un periodo apparentemente più luminoso.
Nel 2024 avete perso, ma avete anche imparato. Quali sono le lezioni più importanti che avete tratto quest’anno, soprattutto in termini di adattamento e sostenibilità? Come si applicano queste lezioni in vista del 2025?
Personalmente penso di non aver mai imparato così tanto come quest’anno. Da quando siamo nati abbiamo avuto solo due anni in cui il fatturato è stato in calo rispetto all’anno precedente, il 2020 per ovvie ragioni e il 2024 appunto. E penso sinceramente che siano gli anni in cui abbiamo imparato di più. Essere costretti a ragionare su come affrontare le difficoltà e fare un bagno di realtà che ti fa rendere conto di non essere infallibile, ti aiuta tantissimo a maturare professionalmente fortificandoti per il futuro.
Quando il mercato è così volatile, come si fa a mantenere un equilibrio? Come si decide quando è il momento di investire in crescita e quando è più sensato proteggere ciò che si ha?
Nella tua domanda c’è la risposta. Che è la parola equilibrio. Nel 2019 ero in Franciacorta in visita alle cantine Bellavista e mi spiegarono che ogni anno conservano (ovvero non vendono) circa il 30% della produzione per essere pronti in caso di siccità o altri imprevisti climatici nelle stagioni successive. Lì per lì mi sembrava una stupidaggine. Poi l’anno dopo è arrivata la pandemia e ho capito improvvisamente il senso di quella mossa. Investire è importantissimo, ma bisogna sempre essere pronti a fronteggiare un anno di siccità.
Hai parlato di ‘perdere’ e di come il business possa essere fragile. In un settore dove la perdita di un cliente può avere un impatto significativo, come si mantiene l’agilità senza rischiare di compromettere la stabilità? E come si evita il pericolo di sovra-strutturarsi di fronte a nuove opportunità di business?
Anche qui, serve equilibrio. È un business fatto così, ogni player ha pochi clienti che pagano tanto. Ci si può fare poco. Si può solo cercare un bilanciamento tra clienti retainer e progetti “one shot” in modo tale da avere una base solida, ma mantenendo comunque un’elasticità operativa che non ingabbi troppo i team ai singoli account.
Diciamo che nella mia testa l’equilibrio ideale retainer – one shot sarebbe 65%-35%. Poi ovviamente è complesso calcolarlo e di mezzo ci sono le gare. Quindi quando si perde un cliente importante solitamente un minimo di shock c’è comunque anche se si è pianificato bene.
In questo scenario, in che modo le altre società controllate o partecipate da Dude come Dude Design, Rude, Dude London, Dude Originals, contribuiscono al rafforzamento del business principale di Dude Milano?
In realtà è diverso da caso a caso. In alcuni casi come Dude London o Rude stiamo parlando strettamente dello stesso settore, ovvero l’advertising. Sono società indipendenti da Dude Milano che hanno storie, geografie e dimensioni differenti, ma il business è lo stesso. Ci sono quindi molte sinergie dirette laddove possibile, pur mantenendo ciascuna la propria identità.
Diverso il discorso per le altre società del gruppo Dude. Lavorano in industries diverse, a volte tangenti a volte meno. La forza sta nel trovare anche con loro punti di sinergia e di ottimizzazione, facendo leva su un background culturale e strategico comune. Non bisogna tuttavia forzare queste sinergie, rispettando e dando sempre la priorità alle singole identità e agli obiettivi verticali di ciascuna società.
L’indipendenza è una delle chiavi di Dude, ma quante volte ti sei trovato a dover mantenere l’equilibrio tra il desiderio di innovare e la necessità di restare radicati in ciò che hai costruito?
Ogni giorno. Ma è bellissimo così.
Luca Orma
